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突破大陸社區居家養老的4個難點

來源 : 亞洲健康互聯大陸中心
update : 2018/05/25
保利和悅會是大陸保利物業旗下的一個事業體。以嵌入式小微機構為載體的社區居家服務平台,提供居家養老、社區養老、特色醫養及養老延伸等服務。副總經理張子維,在參加《2018清華養老產業高端論壇》時,以「社區嵌入式小微機構的業務邏輯」為題,分享突破大陸社區居家養老的4個難點。極具計畫進入大陸養老市場和台灣當地業者的參考價值:

一、用服務與經營雙向思維,審視社區居家
養老產業經歷了很多業態,從養老地產、醫養結合的長照機構,到後來社區居家,以及適老產品租賃等細分產業。保利曾以「沒有床位的健康生活館 」的模式,測試社區居家業務,發現社區居家養老的需求不是不存在,而是需求表像化的順序有所不同。

在長照機構業務模式中,老人 60% 的花費在床位方面,35% 在照護方面,15% 在用餐方面。所以,一邊機構在叫苦、不賺錢、利薄,成本收不回來;一邊客戶在叫苦,養老機構月費上萬,支付不起。

大陸大多數的老人還是處在兩個方面,或低齡活力甚至中年階段,或者半自理階段;他們有單點化的需求,但不需要全方位養老服務照護。但目前,這些人的需求尚未被滿足。

二、從床位、外延服務,談微型機構商業模式
2017 年,保利物業對社區居家的商業模式進行了全面升級,將原來不帶床位的 「健康生活館 」 模式,升級到帶床的 「社區嵌入小微機構 」模式,並進行了模式驗證。

社區微型機構床位服務的定位是短期照料,小規模床位可以為小微機構的運營解決三個問題:
第一,床位服務可以為機構帶來穩定的運營流水,是保障機構生存的基礎,降低不可控、不可預估的散客服務,對機構經營產生波動,以及品牌影響。
第二,員工需要有實際操作的平台,這些床位可以訓練員工,強化團隊,以便開展居家外延業務。
第三,透過這部分的床位落實和深化服務內容、流程和品質,用源於一線的服務實踐進行服務深耕,未來才有可能向居家孵化。
就商業模式而言,長照機構是垂直化發展,有天花板的,床位住滿以後,往上的盈利空間就很小了;而社區居家是平台發展模式,要 搭建平台  ,要提供 自有的服務,還需要有延展的 服務 。「服務延展空間 」不取決於小微機構實體服務空間,而是取決於小微機構輻射上門客戶的多寡。不依託於本身服務空間資源提供向外擴展服務,才是社區居家未來的發展和價值空間。因此,社區居家的運營是個很大的課題,更複雜、更多元化。

三、社區居家養老核心要素
客戶:有實質需求、需要持續報務、可買單的,才是真客戶
不是所有符合年齡的老年人都是社區居家客戶,有實際需求、需要持續性服務、可買單的客戶,才是社區居家的核心客戶。低齡活力老人是社區居家的客戶,但不是全部;社區居家的客群有兩個部分,一部分是低齡活動老人,另一部分是生活在社區中半自理、有照護需求的老年人。
社區居家定位有 照護需求,是指單點式的照護需求,可能只需要花一部分單點服務的費用,購買一項或二到三項的單一服務,以解決老人生活中的過度問題與需求,不用花 60% 的錢 買 床位、住到機構裡。這樣的族群身體狀況還沒有到完全失能、失智的狀態、有一定的支付能力,可以透過適老化改造解決居家安全問題,把家庭床位變成為護理床位,透過小微機構的平台,將核心專業服務送到老人家裡去,點對點解決他們的養老問題。

四、服務:判別有效服務,有所為,有所不為
社區居家服務多而雜,包羅萬象。能否解決實質問題、客戶願意買單,是判別社區居家養老服務的基本標準。
第一,要有價值,被認可,能買單;社區居家的服務不是隔靴搔癢,應該要能夠解決實際問題。
第二,服務產品要做到聚焦化、有效化、產品化 ,能形成可販售的服務產品套餐,才會持續性的往前走。某一兩個客戶的低頻的服務,服務成本太大,且無法持續,不是服務的主流;有一定數量的、高頻率的、實際的服務才是有效服務。

把社區居家所有剛性服務全羅列一遍,會看到社區居家服務涵蓋了生活照護、健康管理、安全、精神等多個層面,從大到小可能會衍生出 50 甚至 100 種服務,可謂是廣而雜。需求太多,每個需求數量都有限,支付能力有限。

社區居家養老服務應該是有所為,有所不為,而不是滿足所有客戶提出的所有需求。所以,要對廣而雜的服務進行系統化整合、聚焦篩選,根據自己的資源優勢、服務能力做專項的輸出,選自己最擅長的部分深耕細做。

如果說,小微機構必須與長照機構進行差異化競爭,那麼最有可能形成差異的點,就應該是康復理療。

現階段大陸醫學市場,還處於臨床醫學為主,預防醫學慢慢被重視的階段,但是對於老年人群,康復是很重要的健康手段。大陸老齡人群大多帶有慢性病,伴隨高齡化,失能失智比例也逐漸增多。一旦進入失能狀態,就很難顧及生存品質。
 
社區居家、小微機構透過康復理療能解決什麼問題呢?簡單來說,透過康復、理療,預防或延緩老齡人群進入失能的時間,又或者對於現在已經進入失能和失智的早期人群進行恢復治療。

真正有價值的養老服務,是透過身心靈的服務,延緩老年族群進入失能失智的可能或時間,以提高晚年生活品質,以此為遠期服務目標是小微機構打造康復服務的重點,是針對慢病和功能退化性病變的套餐式康復,而不是大康復。

五、用經營思維解決營運成本高和獲利模式不清晰的問題
開展社區居家業務最大的困難點是營運成本大,獲利模式不清晰。這個困難點不是顯性成本,是看不見的隱性成本,很多到府服務的機構最後都「 倒 」在人力成本大,若是以經營思維來解決運營問題,是一個不錯的辦法。

第一點,要建設能實現最大邊際效應的單體規模:在制定和悅會商業模式過程當中,我們對選址的面積標準進行了測算,從邊際效益考慮,要考慮出床率、公共配套空間的比例,考慮空間貢獻率最大化,保障人員貢獻效率最大化,發現小微機構最好不要小於 1500 平方。以廚房為例,想把用餐做得特別好,最少要有 2 個廚師,1 個麵點師,這 3 個人的月均工資差不多會達到 人民幣15000 元以上;但是每月到底能做多少人的飯?在用餐方面產生的收益,把三個人的運營成本平均分攤,把廚房佔用的面積和物業管理成本平攤,這就是邊際效益。經營小微機構也是一樣,必須精確計算,設多少床位、提供多少人次的服務,才能攤平成本。需要考慮服務效能最大化,把管理成本和後勤成本攤薄,考慮邊際效益。

第二點,做城市覆蓋、連鎖化經營:為什麼要做城市覆蓋呢? 城市覆蓋和連鎖化,是降低管理成本和服務資源分享成本的有效策略。一個專案從開始到最後運作,會經歷一個漫長的孵化期,跟養孩子一樣;不是招一個院長,就能夠把這個機構經營成品牌項目的。此外,院長應該是經營型人才,是照護性人才,還是行銷性的人才,也很難界定;需要一個團隊對一個新的專案、新的品牌、新的模式進行孵化。管理半徑越大,管理成本越高,實施城市專案覆蓋,在一個區域、一個城市進行連鎖化佈局和運營,可以有效降低管理成本。再者,社區居家的很多業務,是需要與資源方合作推進行的,需要服務串聯,大陸這麼大,在每個城市都做服務配合,成本效益也划不來;對於合作與資源高效利用而言,城市覆蓋、連鎖化也是勢在必行。

第三點,人力成本及培養留存的決策:社區居家的客戶群不固定,也許今天 3 個,明天 30 個;也許今天有這個服務,明天就沒有了。營運過程中,怕客戶多,服務人員跟不上,砸了品牌,更怕客戶太少,服務人員太多,人力成本浪費。把服務儘量套餐化,實行預約制,客戶和服務人員做好配對,控制單人貢獻效益,是居家業務營運的關鍵。

而社區居家應該培養單一人才,還是全能人才?培養全能人才,既能跟老人聊天,還能做專業照護,還得培養按摩理療的知識,培養成本很大,人員素質要求很高,極有可能被客戶挖走,直接流失了,有巨大的營運風險。

另一種是專業人才各司其職,每個服務都很專業,以服務包的方式應對老人的服務需求,一個服務包分時分需,多人擔任;黏著度建立在整個團隊和平台,服務可以做到更專業,不必擔心客戶、員工流失的問題。但這種營運方式的挑戰更大,要做好服務包協同的問題難度更高。兩種方式各有千秋、各有利弊;需要企業根據自身情況詳加考慮。

第四點,空間有效配置問題。
小微機構小規模、多機能,但想提供的服務項目卻不少。究竟怎麼樣進行空間配置,需要在設計規劃前做好服務定位,並重視以下幾個關鍵點:
首先是借力使力,從而減少配套浪費,非主要的服務可以考慮外部合作,儘量減少非剛需的配套空間;
其次是整合空間服務功能,以提升空間利用率,以客戶服務時間為軸線,將複合使用的空間多功能使用,有效提升空間利用率;
第三是匹配原則,社區居家受服務半徑制約,配套功能空間不能完全標準化,要根據地域特性、客戶需求,個體化配置。

六、社區居家養老的業務邏輯,社區居家的業務順序。
第一,先評估。做專案選址、周邊的調查研究,根據客群的特徵來做有效服務的圈定;應對客戶,精準的對位元服務,才能夠實現營運的轉化。
第二,進行產品設計。產品設計當中包含了三個方面,機構定位、空間設計、軟性服務包的設計;三者有序,才能被市場接受,有未來發展。
第三,服務力的建設。考量提供服務品質,可持續性的、標準化的、可深化的;與之匹配的資源,人、財、物、外力也要整合好;團隊更要對位。

社區居家的業務要點:找到對的客戶,設計好產品,開展好服務。

七、小危機構的三個矛盾:
第一,硬體條件和養老設施規範不匹配,對選址用房要有預判,不行就果斷放手。
第二,追求品質與控制成本難以兼顧,營運方進行平衡決策。
第三,美好的設計理念和實際需求之間有落差,要從運營的角度反推設計,想好提供什麼樣的服務,做好專案定位,提出符合運營規劃的設計任務書之後,再設計實施,避免以硬體來框定軟性服務。

運營方對設計方的三個考量點:
第一,效益貢獻率。社區小微機構的公共空間,是開展可營收服務的重要環節,每個空間最後都能為機構產生實際的運營收益,有貢獻才有存在的必要性。
第二,服務動線的流暢性。充分考慮客戶、員工的體驗感和服務動線,不能出現服務動線衝突。動區和靜區分開、潔區和汙區分開、居住區和活動區分開、常住老人和日間活動老人的空間協調等等,都需要有所考量。
第三,成本控制。要在運營方的成本預算條件下追求設計品質。未來想開展的服務太多了,空間太小了,如何從設計的角度來實現運營空間的轉化和實現,是小微機構對設計方提出的一個新的挑戰和要求。